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一月文化溯源1

创业之初的艰难2

观念转变是创新的起点3

无形胜有形3

思方行圆4

符号沟通（1）五龙塔5

符号沟通（2）乾泉6

符号沟通（3）时空飞碟7

符号沟通（4）海尔新标7

符号沟通（5）海尔创牌中心8

海尔大学10

海尔文化案例（1）激活休克鱼11

海尔文化案例（2）海尔画与话12

海尔文化核心：创新12

移植文化基因13

首席文化官14

我们向西方管理学习什么？15

在成绩面前永远找差距15

海尔怕什么？16

做文化就是做人17

批评文化18

用文化抢占市场18

文化的国际化融合19

迅速反应，马上行动20

创造感动21

文化之海21

言传沟通（1）实用言传22

言传沟通（2）《海尔企业文化手册》和《海尔人》报23

身体力行24

变革（1）相信24

变革（2）持续和压力25

对质疑最好的回应是发展26

二月海尔人才观27

盘活人28

人才，是企业竞争的根本优势28

负激励29

三个素养与『一精三高』30

同步成长30

上下同欲者胜31

建立被管理者与管理者之间的信任32

三心（1）热心32

三心（2）诚心33

三心（3）知心34

人人是人才35

肯定成绩35

人的素质＝企业的素质36

追求活力与卓越37

合理化建议38

每个人天天都在提高38

工作的意义39

互动学习型团队40

未经培训的员工是负债41

急用先学42

培训（1）价值观培训42

培训（2）实战技能培训43

培训（3）个人职业生涯培训44

培训（4）工厂化培训45

员工的素质，就是管理者的素质46

80*20原则46

你和张瑞敏什么关系？47

赛马不相马，才能出人才47

人材、人才、人财48

三月海尔OEC51

OEC管理法52

OEC管理法的三个体系52

OEC管理法词典：一个核心，三个基本原则，PDCA53

『65大脚印』56

什么叫做不简单？什么叫做不容易？57

从13条起步57

日事日毕，日清日高58

斜坡球体论（1）59

斜坡球体论（2）60

2945块玻璃61

没有激动人心的事件62

小事后面的观念63

海尔为何『小题大做』？63

细节体现企业本质64

提高人的素质65

所有员工必须把每一件事做好66

抓反复、反复抓66

抓重点、抓提高67

干部的奉献精神和决策能力68

干部到一线永远重要69

纪律之美70

没有借口70

先变『硬』，才能变『软』71

把员工培养成自觉干活的员工72

建设性的工作伦理（1）73

建设性的工作伦理（2）74

一切为了有价值的订单75

发年终奖的『学问』75

OEC管理法文化内涵76

四月品牌理想77

没有品牌的辛酸78

起步虽晚，起点要高78

挥大锤的企业家79

质量的遭遇80

从卖方市场到买方市场81

质量意识才是大差异82

第一枚金牌的诞生82

做100万台与做1台一个样83

海尔质量管理的三个阶段（1）狭义到广义84

海尔质量管理的三个阶段（2）从观国内到观国外85

海尔质量管理的三个阶段（3）从体系上的质保到市场链的质保85

品牌＝命牌86

用户永远是对的87

品牌与规模88

品牌是帆，资本是船88

要打就打价值战89

谈谈价格战90

从潜在市场中创造市场91

有效供给不足92

创造需求的结合点92

用户的抱怨是最好的礼物93

衡量名牌的三个标准94

国门之内无名牌95

企业无边界96

不为创汇为创牌97

把产品卖到世界的每一个角落98

从品牌经营到虚拟经营99

做国际品牌运营商100

提升国家产品形象101

中国创造102

五月用户资源105

用户资源最值钱106

绝不对市场说不106

市场不变的法则就是永远在变107

先有市场，后建工厂108

在美国建厂的动因109

高度重视营销网络110

资源制高点111

决胜在终端112

海尔的直供分销制112

灵活多变的营销网络114

服务的海尔115

服务不是推给一个部门的事情116

服务无大小116

消除与用户的距离117

卖信誉而不是卖产品118

创造感动的流程119

服务是一种无形产品，用户永远是对的120

视抱怨为黄金、为礼物121

用户满意的，才是合格的122

在市场夹缝中创造自己的空间123

竞争合作124

狼和羊不存在合作125

竞合是为了获得速度126

走出去寻找更多的合作伙伴127

商业是战争还是和平？127

企业的肚量128

不是管理规模，而是利用规模129

技术高『半筹』，速度快『半步』130

卖材料，还是『买』用户的心131

为用户提供解决方案132

卓越运营133

六月竞争战略135

海尔发展的四个阶段136

环环相扣的战略转移136

每个战略的两点137

专业化与多样化并非两极138

东方亮了亮西方139

多强的人才做多大的规模140

三个三分之一141

先难后易和创牌不创汇142

国际化框架（1）设计的全球化143

国际化框架（2）采购的全球化143

国际化框架（3）制造、销售、资金运作的全球化144

第三只眼睛看机遇145

『等』不来下一个发展机会146

危机＝危险＋机遇147

不断敲门147

每一个行业都是『三三制』149

有50％的把握就上马149

产融帝国150

最佳进入时机151

股市万变，其宗不变152

落潮的时候，谁没穿短裤就看出来了153

明天的奶酪154

现金流第一，利润第二154

流动资金零贷款156

增长不等于发展156

抓资本回报率157

市场链再造成就国际化158

国际化之『三』159

海尔全球化1

兵无常势，水无常形160

七月核心能力163

核心业务并不会自动带来核心竞争力1

海尔全方位创新能力1

海尔的创新三原则165

海尔的创新体系（1）战略创新和观念创新166

海尔的创新体系（2）技术创新和组织创新167

海尔的创新体系（3）市场创新和文化创新168

创新就是创造有价值的订单169

『三易』创造市场170

市场设计产品170

技术的飞靶171

企业围墙之内没有技术172

集成创新能力173

技术创新的速度173

市场无法换技术174

借梯登高176

为什么是创新精神？176

差异化实现创新177

市场差异化创新和技术创新相辅相成17

管理是技术创新和市场差异化创新的基础179

自我创造性破坏180

以无边界组织的团队精神去实现创新181

以创世界名牌为创新目标181

创新的文化要融合当地文化182

海尔只有创业没有守业183

1％的创新精神184

创新无止境185

根植创新的基因186

创造资源、美誉全球186

创业与创新187

天之道，不争而善胜188

商业模式与核心竞争力189

八月海尔国际化191

远征美国（1）难题192

远征美国（2）竞争对手192

远征美国（3）本土化的协调193

远征美国（4）本土化品牌194

与狼共舞195

并非新春寄语196

两强相遇勇者胜197

为什么要『海尔中国造』197

『海尔中国造』的内涵198

先难后易199

集中优势兵力打歼灭战200

敢于把自己逼到危崖边上201

把全球作为市场201

走出去没有固定模式202

『国际化的海尔』比『海尔的国际化』更高203

设计：适应当地消费习惯204

渠道：让外国人『拎包』205

营销：从缝隙产品到批量成长205

向高端发展206

人才：本地人管理本地企业207

文化（1）全球海尔经理人年会208

文化（2）在美国工厂打造企业文化209

国际化就是本土化209

恃吾有以待210

成为狼的标准211

下棋找高手212

国际化的企业，国际化的人213

人的竞争力是第一位的213

500强不是唯一目标214

走出去：品牌三步走215

移植竞争优势和理念216

九月流程再造217

从哈佛到洛桑和沃顿218

市场链≠价值链219

大企业病219

为什么要推行市场链220

第三次企业管理革命221

『SST』机制222

市场工资223

变职能为流程224

从输血到造血224

看不见的市场链之手225

市场链的强度226

从被动激励到主动创新227

三个方向的转移228

『新经济』之我见229

推倒两堵墙230

优势互换的共生共赢体231

同步流程232

零库存232

零距离233

零营运资本234

革命不是请客吃饭235

罗盘与晕船论236

流程再造就是再造人237

正确地做事和做正确的事237

把企业做小238

海尔的发展主题（1）速度239

海尔的发展主题（2）创新240

海尔的发展主题（3）SBU240

如何成为SBU？241

五万个张瑞敏242

十月信息化革命243

永远比对手快一步244

信息化是个系统工程245

信息化是『世界语』245

信息化是一场深刻的革命246

首先要做流程再造247

从『上司、活动、任务』到『顾客、结果、流程』248

信息化让流程不再被割裂249

不生产没有订单的产品250

以订单为信息流的核心251

明确投入与产出的关系252

一站到位，一票到底252

把家电当海鲜卖253

现代物流是企业的肌肉254

海尔的物流创新255

全球采购网络256

统一原材料配送256

实施全球成品配送257

不搞物流，无物可流258

告别工业时代的制造企业命运259

后台ERP260

前台CRM261

海尔的B2C：如果你想要三角形的冰箱261

海尔的B2B：商家设计，海尔制造262

个性化生存263

大象在奔跑264

信息化时代海尔竞争的『三个能力』（1）成长能力265

信息化时代海尔竞争的『三个能力』（2）盈利能力266

信息化时代海尔竞争的『三个能力』（3）运作零营运资本能力267

三个彻底主义267

人码物码合一268

四个方块269

十一月领导力271

得意不忘形，失意不失态272

将军赶路不追小兔272

桶底子脱273

管理无定式274

兼收并蓄，自成一家275

无有他奇，只是本然276

强有力的自我定义277

管理就是借力278

是船主，而非船长279

旱则资舟280

『算数』和『算账』281

领导的真谛在于让开道路282

与无效管理做斗争283

慎终如始，则无败事284

永远的忧患意识285

怕的就是不知道自己怕什么285

极限随时可能到来286

头脑、心胸与胆识287

打破平衡，展开竞争288

重构的艺术288

物壮则老289

『飞轮效应』战胜『厄运循环』290

崇尚行动291

没有什么比御驾亲征更有效292

耐得住寂寞，耐得住诱惑293

只要找到路，就不怕路远293

我没有自己294

繁殖领导力295

没有个人崇拜，只有市场认可296

企业发展无终点297

十二月299

全球化品牌战略300

全球化品牌战略的三道坎儿（1）从入围资格到进入决赛圈300

全球化品牌战略的三道坎儿（2）进入决赛后，从机遇利润到双赢利润301

全球化品牌战略的三道坎儿（3）多元文化302

提升产品竞争力303

企业运营竞争力304

全球化企业精神和工作作风304

世界级制造的新起点305

世界级流通的新起点306

世界级人员素质的新起点3

人单合一307

为什么『人单合一』？308

如何才能『人单合一』？309

『直销直发』和『正现金流』310

如何检验『人单合一』？311

T模式312

狮子和羚羊在没有围栏的时代313

世界是平的，海尔是平的314

信息化日清314

大狮子赢家通吃315

从『适者生存』到『变者生存』316

看单流程317

向预算要绩效318

有了『T-』预算，就没有『T＋』的忙乱318

以一攻十的唯一办法是『以一顶十』319

让员工做大，让顾客做大320

你可以调整风帆320

事前、常量、分账321

出大力≠出成果，有忠心≠有战略，加班≠加速322

大规模协作323

信息化革命323

后记我眼里的海尔和张瑞敏325